论文题目

    GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示 　　美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。
  1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。  GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
   一、 GE管理文化的精粹 　　 　　1．追求完美。80年代初，韦尔奇出掌通用时， GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。
    然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。
  为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
    经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。　　 　　2．消除界限。为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。
  其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。  公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。
  现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。
    灵活性、激情较好地结合起来，消除了官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。同时，还有助于加强与顾客和供货商的联系，消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计与生产过程，如发展新的超声系统时请医生参加。
  GE的“无边界”行动，是基于他们对速度与效率的推崇与追求。  因为，GE人意识到，更快的速度，给公司带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更强的赢利能力和更高的市场份额。
  尽管韦尔奇直接接受各事业部领导的汇报，但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复，绝无“研究研究”之说。1989年，GE只用了三天就完成了与英国GEC集团的联盟就是一例。  　　 　　3．挑战极限。
  “视客户为赢家”是GE的经营之道。公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此，GE视产品与服务的品质为生命，而且在六个西格玛（6sigma）管理中找到了提高质量的有效途径。六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质量越高。
    一个西格玛表示68％的产品合格率。三个西格玛表示99．7％的合格率，一般情况下，这已经是达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个水平，较好的美国公司能够达到三点五个西格玛，即每百万次操作中存在2275个失误。
  在GE看来这还不够，世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即 99。  99966％的合格率，每百万次操作中只能有3。4个失误。这是一个很高的几乎达到极限的标准，但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。
  他们转变管理模式，从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品一经生产出来就完美无暇，从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。  为实现这一极限目标，GE把六个西格玛标准落实到全球各公司，“所有员工必须接受相关培训。
  六个西格玛管理的推行，不仅在GE的企业文化中深深扎下根来，而且到1999年末已给GE带来超过20亿美元的巨大收益。　　 　　4．不去管理。GE经营者对“管理”的理解是“越少越好”。  他们对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。
  GE的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。  用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开通路”。
  激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。在GE，有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变。这种“不去管理”的理念，造就了一大批优秀的管理人才，这些人才充满活力。
    　　 　　5．群策群力。这是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式，目的是集中公司内外、上下各方面智慧，培植收集并实施最好的主意。其方法是提出问题、倾听。
  讨论、建议，然后付诸行动。“群策群力”的意义在于：对经理人员来说，倾听雇员的声音是一件必不可少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。  所有人的潜力和热情都能调动起来。
  　　 　　6．合法抄袭。GE人意识到，仅有一个好的主意还不够，只有当它与大家共事时，才能真正发挥效用。好学已成为GE人思维方式变革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一个经营理念。对外，GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术；采用了GM和丰田的高效原料供应技术；学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。
    对内，GE的各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统。生产以及顾客和地区信，氢等诸多方面实行共享。为把公司办成一个学习型的组织，GE每年斥资8亿美元用于培训，不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升。
  　　 　　7．掌握变局。“得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善应变的物种”，达尔文这段话给了GE很大的启发。  GE人意识到，公司不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，“只有变革不会改变，而我们能改变”。
  成功企业的领导者，应该是“掌握变局的赢家”。 二、 GE管理文化变革对中国企业文化建设的启示 　　 　　1．要重视企业文化特别是管理文化的建设。文化是企业的“软件”。  企业文化是企业发展的灵魂，是构建企业组织的“基因”。
  改造一个企业，必须首先改造它的灵魂；再造一个企业，必须重塑它的新的基因。我们从GE发展的轨迹中不难看出，企业文化对于企业发展有着根本的作用。如果说，以前企业管理的重心是在从对人财物管理转向对企业的战略管理的话，那么，面对知识经济和经济全球化时代背景，企业管理的重心应该是对企业文化的管理。
    对此，GE的理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动。管理重心这一转变，不只是反映了企业任务的变化，更重要的是反映了时代的变迁。企业竞争的胜败，已不再单纯取决于财富的增加，而在人才、在人的观念的变化以及由此导致的企业文化的深刻变革。
  GE所以取得成功，是因为它的文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备的基本价值理念，如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等，由此，GE能够适应市场竞争。  同时，GE的文化还带有明显的前瞻性特征，如企业的行为是霎“让客户成为赢家”，管理的要诀是“不去管理”，领导的任务是“传播思想”、“激发热情”等等，由此，GE走在了全球竞争的前列。
  GE文化的内涵是丰富而深刻的，它已深入到全体员工的心中，成为无所不在的企业文化。　　 　　2．要加快推进企业体制和机制的转变。  企业文化是企业精神的一种表现，但更深层的因素是体制和机制。
  GE管理文化中所倡导的“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等等，中国企业并不陌生，但GE完全成功了，原因在体制。GE有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。
    GE的股东社会化程度很高，股东的影响力无处不在。除了股东大会和董事会外，华尔街每天有成百上千的分析员在研究、分析、点评GE的功过是非，从而左右着GE股票的涨落。新闻媒体每天注视着GE的一举一动，随时向公众披露。
  在这种压力下，GE确定的最高目标就是实现股东利益的最大化。  以此为中心，GE建立了配套的用人制度、激励制度和评价制度。在GE，所有人分为三类：一类是德才兼备的，留用或提升；二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇。
  GE的“德”就是员工对公司始终如一的诚信。做得好的，奖励绝对到位。我们的改革需要尽快解决三个问题：一是主体到位。  企业作为市场竞争的主体，必须真正面向市场。政府对企业的管理要绝对放开手脚。
  对企业经营者的考核主要是看业绩。经营者对员工的考核，也同样采用业绩这个尺度，其正把投资及其收益的事移位给下面企业和员工。二是责任到位。大力推进股权多元化，尽快建立和完善适应市场竞争的法人治理结构，促进企业形成既放手发展又自我约束的机制，让员工意识到洛守公司的道德准则完全是自己的责任，使良好的企业文化真正成为经营者和所有员工的自觉行为。
    三是利益到位。文化创造利益，它的背后还是利益。市场机制本质上是一种利益机制。只有当员工看到并切实享受到在公司的利益时，他才能够获得足够的动力，才能发自内心地感悟到：为公司拚命，就是在为个人的生存和发展拼命。
  　　 　　3．要积极探索中国企业文化建设的新途径。  在走向市场经济的征途中，中国企业的文化建设如同企业自身的发展一样，任务是艰巨的。不同企业有不同的文化，充满活力的企业文化应该是独具特色的。
  但借鉴GE管理文化的成功经验，所有企业的文化建设都应把握三个主要原则：一是确立“大文化”概念，构筑企业文化坚实的社会基础。企业管理的主体是人，而人来自社会。  企业文化不是市场经济海洋中的一叶孤舟，它是国家、民族文化的一部分。
  离开社会文化的背景，对企业文化是难以理解的。GE文化变革的成功与它所处的美国成熟的市场经济环境分不开，也与特定的文化氛围分不开。中国企业文化建设需要从社会文化抓起，通过改革体制、调整教育、优化环境等途径，使人们自幼养成讲话办事的务实传统、对工作的敬业精神、对社会的责任意识、诚信态度和法制观念、对未来期望的成就感以及对外部的协作精神等，全面提高国民素质，以培植企业文化的深厚土壤。
    二是以转变“观念”为核心，重组企业的优良基因。文化是企业的灵魂，而它的核心是“价值观念”。没有新的理念，就没有新的文化。三是重在激励，充分调动人的积极性。动力来自热情，热情需要激励。
  在激励与惩罚之间，企业文化的价值取向应该是以激励为主。韦尔奇称自己的工作就是“一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂”。  诗一般的语言表达了他对美好前景的期望，同时也告诉人们，信任、鼓励、奖赏和培养对管理的价值非常重大。
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企业品牌与文化

    论企业文化建设 　　 　　在企业工作的２０年里，笔者深深地感悟到企业文化建设对一个企业健康成长的重要性，如果套用一句话，那就是：一个没有优秀民族文化的民族，不能自强于世界民族之林；同样，一个没有优秀企业文化的企业也不能自强于市场竞争之中。
  道理好懂，实践难行。  改革开放以后，我国的企业 文化蓬勃发展起来，这表明企业文化的作用力与影响力越来越大。但是真正搞起企业文化建设来却又不知从何下手、由哪个部门管理，困惑、误区、模仿、失败，都是在企业文化建设中常常碰到的问题。
  厦门卷烟厂也不例外，在企业文化建设的道路上从未停止过思考：厦门卷烟厂的企业文化是什么？厦门卷烟厂的企业文化将如何建设？厦门卷烟厂的企业文化将会是什么样的？当然，“仁者见仁，智者见智”，企业文化建设既具有丰富的内涵，又呈现出多姿多彩的个性。
    在这里，笔者仅就厦门卷烟厂的企业文化建设谈一些个人的体会与思考。 　　一、企业文化建设的目标——使企业健康发展 　　笔者认为，谈企业文化首先要谈对企业文化概念的认识。
  什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。  因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。
  由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。
    这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。 　　在实践中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣传，我们都要思考这样做是否有利于企业的持续健康发展，是否有利于员工的精神和物质需要，是否在搞形式主义，是否在实事求是地塑造具有厦门卷烟厂特色的企业文化。
    对此，不敢有丝毫麻痹。笔者感觉这其中的每一个过程都是一次严峻的考验，都是一个如履薄冰、负重前行的过程。近几年，厦门卷烟厂的经济效益每年都以两位数的速度增长，其原因就在于这一指导思想的正确性。
  同时，我们注意到，一些企业在建设企业文化的过程中高喊科技兴国、为社会服务、为消费者服务等口号，这种做法显然偏离了企业发展的实际，不利于企业的发展。  事实证明，好高骛远是会耽搁企业发展前程的。
  企业文化建设，很实际的目的就是要让企业健康地活下去，并且要越活越好、越活越强大。俗话说，有用就是真理。离开生存和发展，离开经济效益，企业文化便成了无本之木、无源之水，不能落地，不能扎根，徒剩一堆美丽的辞藻。
   　　二、企业文化建设的中心——经营理念 　　品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量，深深地熔铸在企业的品牌之中。  曾经有人说，中国的品牌是一流的产品、二流的包装、三流的营销、四流的服务。
  无论这句话有多少水分，但作为一名企业领导者必须清醒地认识到，品牌革命时代已经到来，品牌就是企业的生命。对于日趋激烈的国内外市场竞争，企业领导者必须高瞻远瞩，具备与时俱进的战略眼光，对塑造品牌文化的利弊，要及时果断地扬弃，把职工的整体素质提升上去。
    并且要不断地激发员工的创造性，创造出企业优秀的品牌，使企业具备更强的竞争力。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中持续稳步地发展壮大。由此可见，搞企业文化建设不能离开品牌谈文化，而要以品牌为载体彰显企业文化，这也是厦烟人的经营理念。
   　　产品是品牌的实物载体，质量是品牌发展的基础。  厦门卷烟厂视质量为生命，高度重视产品的内在品质与外观质量，一直努力做到“人无我有、人有我优、人优我先”，塑企业优秀的品牌。
  近年来，厦门卷烟厂不断加大质量管理力度，不仅要求结果出精品，更追求过程出精品。１９９８年导入ｉｓｏ９００２—９４版质量认证体系，提高产品的质量控制管理水平；１９９８年第四车间被评为“全国样板车间”；１９９９年第一、三车间被评为“福建省样板车间”，设备管理达到国家二级管理标准；２００１年进行了质量管理体系换版——ｉｓｏ９００１－２０００版，进一步规范产品设计和开发过程，在行业内首创产品开发过程质量控制的“五书”制度，即：产品设计和开发建议书、任务书、策划书、鉴定书、批量投产准许书，以此提高产品的质量控制水平。
    ２０００年以来，厦门卷烟厂大力实施品牌、营销、管理和服务“四大工程”，夯实产品、市场、管理和服务“四大基础”，不断提高企业产品核心竞争力。目前，厦门卷烟厂正在进行新厂建设，投资８亿元，力创七个一流：管理一流，工艺一流，产品一流，效益一流，人才一流，设备一流，环境一流；力戒两个一流：花费一流，享受一流。
    要求每个员工树立“全面质量管理”的思想，形成“现场就是市场，做过程精品，每一道工序质量零缺陷”的认识，从单一追求结果到追求过程与结果的统一。厦门卷烟厂还特别注重综合技术水平的提高，积极与国内外知名烟草研究机构和烟草公司开展技术合作，１９８６年率先与美国雷诺士烟草企业（现为日本烟草）开展合作，以此提高企业管理、工艺、技术水平。
    “十五”期间，厦门卷烟 厂制定了企业新的发展目标，即向烟草行业同等规模中最具竞争潜力、最有活力的企业行列迈进。 　　总结厦门卷烟厂的经营理念，笔者认为厦门卷烟厂是在实践中塑造一种适合行业特色的企业文化，它必定会促进企业的健康发展。
   　　三、企业文化建设——人本素质管理 　　企业只有具备一流的素质，才能创造出一流的产品。  近几年来，一些颇具远见卓识的企业领导者都尝试着从资本管理向“二本论”管理转变，“二本论”管理即资本管理加人本管理。
  凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。  为此，厦门卷烟厂以品牌文化建设为契机，带动企业综合素质的提高，尤其是人的综合素质的提升。
  企业每创造、培育一个更高档次的品牌，就标志着其综合素质提高到一个新水平，实现了一次质的飞跃。厦烟人很清楚，企业综合素质不提高，就不可能创造出新品牌来，即使创造出来了也不可能培育起来。  企业界有人形象地把靠吹捧走红的企业品牌比作“螃蟹”，意思是经不起市场和时间的考验，一红就死。
  所以企业品牌的培育过程必须是一个全面提高企业整体素质的过程。 　　厦门卷烟厂决不做一红就死的“螃蟹”。厦门卷烟厂创建于１９５４年，有近５０年的发展历史，如果从其前身华康烟厂（解放前的一个私营企业）算起，历史就更长了。
    经过近５０年的发展，特别是在厦门成为经济特区以后，厦门卷烟厂借改革开放的东风，充分发挥特区的两大优势——区域和政策优势，抓住机遇，不断发展壮大。今天，厦门卷烟厂的发展水平已处于全国烟草企业先进行列，主要经济指标跃居前１５位左右，是烟草行业“３６家重点发展企业”之一。
    这些成绩的取得得益于企业素质、员工素质的全面提高。在抓员工综合素质提高的过程中，厦门卷烟厂着重抓了以下几个方面： 　　（一）狠抓解放思想，更新陈旧观念。“变”是惟一不变的真理。
  企业要发展，靠老思路、老办法是不行的，要学习，要变革。“变则通，通则久”。把“变”的思想、“变”的观念植入员工的头脑之中，让他们想别人所不敢想，做别人所不能做，培养他们积极乐观、开拓进取的创业精神。
     　　（二）狠抓敬业精神，培养认真习惯。厦门卷烟厂要求企业员工牢记这样一个理念：不认真工作者就是“小偷”，在“偷”企业的钱（工资）。员工所做的工作要对得起自己的工资，这是最起码的信用关系。
  企业要培养员工良好的敬业习惯：操作认真的习惯、负责任的习惯、使命感和事业心的习惯。   　　（三）狠抓团队建设，营造真诚氛围。一个优秀的企业领导者，是不会把眼光只盯在报表利润的增减上的，而是在调动员工的积极性上投入更多的精力。
  厦门卷烟厂倡导团队精神，倡导团队英雄，就是这个道理。每个人都是团队中的一员，发展个人才能发展团队，进而发展企业。这是必然的因果关系。  团队成员之间要坦诚、真诚、零距离，营造团队真诚的氛围。
  只有这样才能激活员工的思维，发挥员工的聪明才智。 　　（四）狠抓机制搞活，注重制度创新。我们认为，厦门卷烟厂的企业文化，从宏观层面讲，具有厦门卷烟厂的国情特色，但从微观上讲，并没有中外企业之别。
  企业机制搞活无非就是解决“原动力”的问题，而“原动力”的主要内容就是“人＋机制”。  基于这种考虑，从２０００年开始，厦门卷烟厂加大、加快改革步伐，大力改革用人、用工、分配机制和考核制度，导入市场经济手段，全面形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的竞争激励机制和考核约束机制，建立“岗位能上能下、收入能高能低、员工能进能出”的动态运行机制，确保企业在激烈的市场竞争中更具活力、更灵活、适应性更强。
    为保证企业管理水平有一个较大幅度的提高，２００３年新厂搬迁后，聘请了一家国内外知名的管理咨询公司，结合管理流程再造，要求他们设计出既符合国情、厂情，又代表先进生产力、先进文化发展要求，还符合员工利益的崭新的运行机制。
  全方位、脱胎换骨地搭建企业内部公平竞争的舞台，提升厦门卷烟厂的整体综合素质。   　　四、企业文化的内核——价值观 　　价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度。说白了，价值观就是人的追求。
  要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，都属于是价值观的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。任何文化建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。
    经营思想的革新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。 　　（一）企业领导的价值观。企业领导的价值观是整个企业文化价值观的“航标”。有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔，张瑞敏改变了，海尔也就改变了。
  说的就是这个道理。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。  企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，也就形成了企业文化。
  厦门卷烟厂在企业中经常传播６种文化，责权文化、亲和文化、制度文化、乐观进取文化、廉洁自律文化和艰苦奋斗文化。 　　（二）员工主体的价值观。  员工在企业文化建设中的角色如何定位，是企业的主人还是雇员？传统的说法是，国企员工具有二重性，既是主人也是雇员。
  无论是主人还是雇员，企业文化总是建立在以员工利益为主体的基础之上的。企业所有的赢利，所创造的价值，无一不是员工辛勤劳动创造出来的，企业要对他们负责任，不能对不起他们。  员工的福利、员工的发展、员工的自豪感都是企业的财富，同时也是以员工为主体的价值观的必然体现。
   　　（三）团队的价值观。团队员工的共同愿望和价值系统对企业有很重要的影响。当好的价值理念、好的愿望在员工心目中不断强化，形成该群体的一致行为后，团队的生产力才能发挥出来。  实际工作中，我们把个人利益与企业整体利益融为一体，把“厂兴我有利，厂衰我有失”、“爱企业，爱产品，爱岗位”、“视厂如家”的理念变成员工个人的自觉行动，做到“人人心中有企业，上下左右一条心，拧成一股绳”，充分调动员工的积极性与创造性，增强团队合力与竞争力。
   　　（四）管理的价值观。  笔者认为，从管理的文化梯次看，有科学管理、人本管理与文化管理三个层次。做企业，科学管理是前提、是基础；人本管理是企业发展的方向，没有科学管理就勿谈人本管理；文化管理是企业管理的最高境界，是无声的监督，是无为而治。
  在实践中，厦门卷烟厂对这三个层次的管理价值观是这样理解的：第一，科技是第一生产力，科学管理也是生产力，员工是先进生产力的代表，这是企业科学管理价值观的基本体现。  要使企业兴旺发达，就必须尊重知识、尊重人才，发挥人的聪明才智，依靠人才兴业，依靠科技兴企。
  第二，抓好企业科学管理的过程，同时是改造人的过程，是改造人的习惯系统的过程，也是人本管理不断提升的过程。人本管理就是要关心人、体贴人，一切为了尊重人的责任感服务，一切为了人的发展服务。  第三，文化管理最终表现在制度、机制上，制度、机制是文化管理价值观一个很重要的方面。
  长江、黄河没有人管却能东流到海，其原因就在于它有一种机制保障，是中国地形加河流的机制。厦门卷烟厂怎样才能像长江、黄河那样，不需要管理就能自然成功？同样需要一种机制。厦门卷烟厂目前正在和一家管理公司合作，寻求适合企业发展的文化管理机制。
     　　（五）思想政治工作的价值观。世界上没有单纯的经济工作，也没有单纯的政治工作。深化企业改革，树立正确的价值观，调动员工积极性，进行生产经营都离不开宣传政治工作。经济发展为社会现代化服务，而思想政治工作则为经济发展开辟道路。
  这是思想政治工作与经济工作的统一性表现，是思想政治工作的出发点、落脚点和价值所在。  尤其是在变革的时代，更需要用新的理论武装头脑，与时俱进，坚持正确的舆论导向，加强宣传思想政治工作。
  任何轻视或忽视思想政治工作的行为都将付出代价。 　　把正确舆论导向渗透到企业生产经营管理的各个方面，思想政治工作不仅要“有为”而且要“有位”。厦门卷烟厂的宣传思想政治工作走出了一条新路子：一是服务“一个中心”，一切为企业搞好生产经营、提高经济效益服务；二是坚持“两个面向”，面向员工、面向市场；三是实现“三个结合”，结合生产、经营、管理、改革的全过程，结合员工各个时期、各个阶段的思想动态，结合产品的促销宣传；四是塑造“四个形象”，即企业形象、品牌形象、法人代表形象、员工形象；五是要讲奉献，人生最大的价值在于奉献，市场竞争的最大价值和最终目的也在于奉献，只有为国家、社会、企业多奉献，才能实现自身的价值。
     　　（六）烟草文化的价值观。没有正确价值观的文化，就是没有价值的文化。考虑到烟草文化建设的实际，不能不正确地对待卷烟这一特殊产品的价值。实际工作中，要把握好四条：一是贡献与需要。
  烟草行业贡献大，同时又满足了人们的需要。二是有害与引导。吸烟有害健康，短期禁止不了但也不宜提倡，必须引导消费。  烟草企业要尽可能地生产低焦油健康卷烟产品以满足消费者的需求。
  三是防止宣传偏离方向。不论什么宣传媒介都不能宣传吸烟的好处，更不能把吸烟说得像抽鸦片那样飘飘欲仙。四是要反对把一切疾病嫁祸于烟的说法。有的报刊杂志宣传不客观，把人类的一切疾病都归结于吸烟，说全国烟草的财税收入抵不上医疗费用开支，“得不偿失”，这是很不负责任的说法。
    正确的态度是，站在社会看烟草，跳出烟草看社会，并坚持好以上四条，这样不仅有利于烟草文化的健康发展，而且有利于引导和推动烟草企业的健康发展。 。

企业文化与绩效管理 企业文化是企业的核心竞争力 企业文化与市场营销 论企业文化与企业核心竞争力的关系 企业文化在企业发展中的作用 对中国企业文化发展的反思