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建筑工程合同执行时注意事项？

签经济合同1:首先不要有违法的条款!有它就是无效合同!今后难打官司. 2:你必须要看好双方的责任,义务.最好对方责任多些, 3:承包的单价要与当地价格相差不大,假如单价比当地高出很多,就有可能是假合同.太低你没钱赚也是不行的. 4:结算方式要有明确的表示方式.按什么单价结算,主要的建筑材料上涨多少(一般5%)以上就要如实调整建材价格,这样你就不会吃亏. 5:意外事故由谁承当,最好要求对方负责! 6:分期付款中,最好是做完一层就付款一层.不要垫资金太多,到时你很难收回!对建筑物工期也要有个期限,不能遥遥无期!! 7:写合同要认真对待,应该要写上的就写上去!不要相信对方的话"没事,不用写了,今后不会怎样的等" 好了,你自己认真对待就行!(国家工商总局有建筑工程合同范本)你自己到网上看看.

建筑工程的合同的公证在哪些地方？

1.公证机关进行公证的依据是当事人的申请，这是[自愿原则]的主要体现。 2.如果承包人已经进场，但在开工前发包人违约而导致合同解除，承包人撤场前如果双方无法对赔偿达成一致，则可以对承包人已经进场的材料设备数量进行[公证]，即进行证据保全，为以后纠纷解决留下证据。

建筑工程合同价款形式有几种？

合同价款形式通常有以下三种： 　　（1）固定单价合同实行工程量清单招标的工程应当采用固定单价合同，以体现风险共担的原则。承、发包双方必须在合同专用条款中约定风险范围和风险费用的计算方法，并约定超出风险范围时的综合单价调整办法，具体调整办法可按下述原则执行： 　　主要材料价格涨跌超出有经验的承包商可预见的范围时，材料单价可以调整。调整方法为：在按合同约定支付工程款时，若工程所在地造价管理部门发布的材料指导价上涨超过开标时材料指导价的10%，10%以内部分由承包人承担，10%以外部分由发包人承担；若工程所在地造价管理部门发布的材料指导价下跌超过开标时材料指导价的5%，5%以内部分由承包人受益，5%以外部分由发包人受益。分部分项单项工程量变更超过15%，并且该项分部分项工程费超过分部分项工程量清单计价合计1%的，增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后，作为结算的依据。当分部分项工程量清单项目发生工程量变更时，其措施项目费用中相应的模板、脚手架工程量应作适当调整。 　　（2）固定总价合同实行工程量清单招标的工程，一般不宜采用固定总价合同形式。但工期在一年以内，合同总价在500万元以内，并且施工图设计深度符合规定的工程，可采用固定总价合同。采用固定总价合同的工程，招标人应给投标人提供足够时间，在投标前复核确认清单工程量的准确性，修正招标文件中的缺陷或者错误，否则，不得采用固定总价合同形式。 　　（3）可调价格合同实行工程量清单招标的工程，一般不采用可调价格合同形式。确实需要采用的，发承包双方应在合同中约定综合单价和措施费的调整方法。

建筑工程合同价款的调整范围及调整

（1）按综合单价的包干形式结算，在合同约定的承包范围内的承包项目的单价是按综合单价包死，不能调整，不论市场涨跌均不能调整，如合同约定钢筋制安费按5000元/吨，那么竣工时就只能按5000元/吨结算，不管你实际购买时的费用是4000元/吨还是6000元/吨，均只能按5000元/吨结算，这就是按综合单价包干。 　　（2）工程量按照竣工图调整是合同中约定的工程量是可以调整的，而且是按照实际竣工图所示的工程量给予调整。该条款表达的意思是原合同内约定的工程量只是概算，并非最后结算的依据。比如，原合同约定需完成100吨的钢筋制安工程量，但实际竣工时经计算发现实际完成了110吨的工程量，那么，结算时就可以按照110吨进行调整，而不是按照100吨结算；需要指出的是，工程量按竣工图调整，作为工程量调整依据的竣工图，必须是经过合同双方确认的，才能作为工程量调整的依据。 　　（3）属于措施项目费按照该部分合同包干形式结算，无论实际情况如何结算时均不能调整，该条款表达的意思是合同内约定的属于措施项目费的项目的费用是包死的，即价格与工程量均不能调整，不论你赚还是亏！那么，在合同签订前，你就要仔细看看合同内哪些是措施项目，它的费用是高是低，还有，工程量是真是假，有没有多算或少算，这些项目的费用在合同签订前就要好好算算，否则，合同签完之后就不能调整了，结算时就要按合同约定结算，哪怕是你被人多算，或漏算，都不能调整

建筑工程合同约定违约金过高，按多

具体问题看是否能协商解决。如果协商不成，起诉标的的确定是可以按照原合同约定要求支付的。但按照你说的情况，法院会适当进行减少的，当然也可以按照实际损失来确定。

建筑工程合同有何重要性？

　一、建筑企业合同管理的特殊性和必要性 　　一般企业，由于生产经营的需要，企业与企业之间通常都订立一些经济合同，但多是根据不同情况，有选择地按照特定标准签订的一定范围内的产供销类合同。此类合同执行后的结果，虽然也会带来相应的经济效益和经营影响，但毕竟只是其生产经营活动中局部的、个别的经济关系，它不可能全面地反映整个企业生产计划和各项经济技术指标的执行情况。至于某些工业企业实行的承包经营责任制，虽也具有合同的形式和内容，但目的在于确定国家与企业相关的责、权、利关系，是一种使企业做到自主经营、自负盈亏的经营管理制度。因此，生产业务中对外订立的横向经济合同和承包经营责任制与建筑合同三种合同的主体和形式都是各自独立的，并没有必然的联系或相互的权利义务关系。 　　建筑企业全部的生产经营活动，都必须根据工程承包合同来进行。没有建筑合同，就无法实施与监管后续的生产活动，而合同一经签订，企业所有的生产计划和各项经济技术指标都随之纳入承包合同的规范之中。建筑企业实行的总包、分包、内部承包等，也正是按照其与建设方签订的工程承包合同所承担的权利义务和经济责任来确定划分的，其内、外合同的关系不但一脉相承而且标的、权责也高度一致。也就是说，所有内部承包的具体内容，就是企业对外承包合同所含各项指标的分解与落实。这就使建筑企业的合同管理从形式、内容和管理范围都不同于其他企业，而是一个格局完整的、自成系统的管理方式。 　　从实际操作结果分析，有些工程公司和建筑安装公司正是缺乏对建筑合同管理的深刻认识，忽略了建筑合同管理的监督和落实，从而在激烈的市场竞争中逐步丧失了原有的市场份额而陷入经营困境，步履艰难。 　　二、当前合同管理工作存在的问题 　　（一）对合同认识及重视不够现阶段，各建筑企业基本上都是按合同管理的要求认真进行合同的标前及标后的评审，对合同的履约进行检查，力求通过严格的组织程序、严密的合同评审，把自己能否按期履约、业主的能力及不稳定状态消灭在萌芽状态。但在工程施工时如何有效地把合同贯彻执行下去，我认为各单位执行还不够。一是合同管理员只是把合同发给项目经理，没有把合同的内容及签约情况进行详细交底；二是合同执行人即项目经理），只是组织正常的施工管理，如：加强工期及质量安全等方面的管理等，没有认真组织学习合同内容。 　　（二）合同执行力度不够合同作为维系双方当事人的纽带，任何一方均须按合同办事。但由于双方均没有按合同办事，且又不进行及时、必要的经济技术签证，造成双方均违约。工期不能按期交工，工程款不能按时拨付，致使合同管理流于形式。 　　（三）招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性招标监督机构在审核、编制招标文件的过程中，明明知道有的条款是不平等的，甚至是不合法的，但实际上还是按照建设单位的意图办理。例如在招标时降低工程的取费类别、施工单位优惠条件的承诺、工程质量标准的提高、工期的缩短等不合理条款，他们都无意进行修改。当然也有受投资者、权力者和周围环境的干扰而改变中标结果的。合同管理机构不仅应有监督职能、仲裁职能，而且对不合理的条款应有纠正职能。 　　三、有效地实施施工过程中的合同管理 　　（一）首先建立合同实施的保证体系1.在施工项目中设有专职的合同管理人员，使现场的合同管理专职化。 　　2.在合同总分析和合同详细分析的基础上，将合同总体目标分解到合同实施的具体问题和具体工程活动上。 　　3.组织项目小组成员和各工程小组负责人学习合同文件和合同分析文件，对合同的主要内容做出解释和说明，使大家对合同概况、主要精神、合同总目标有较为深刻的理解，树立全局观念，避免施工中的违法行为。 　　4.将合同事件责任分解落实到人，并做出问 　　5.建立有效方便的文档系统，使合同的监督、跟踪和诊断工作正常进行，有利于及时正确地决策，而且在发生纠纷时能及时地提供有力的证据。 　　6.建立报告和行文制度，工程中合同有关各方的沟通都应以书面形式作为最终的依据并形成制度，这样才能保证各工程活动有根有据。 　　（二）及时做好合同跟踪 　　1.对合同文件和各种工程文件资料进行分析整理，或通过对施工现场的直接了解得到反应工程实施状况的信息。 　　2.分析工程实施状况与合同、合同分析文件等的差异和差异程度。如未完成合同责任、工期拖延、成本超支、质量不合要求等。 　　3.分析工程中存在的问题，评价合同履行情况，提出分析报告。 　　（三）根据合同分析结果，实施有效的合同监督 　　1.现场中对各工程小组、项目小组或分包单位工作的监督，给它们以合同方面的帮助，如落实计划、提供工作保证、协调他们之间的关系，对出现的问题进行合同方面的解释。 　　2.对建设单位及监理单位进行合同监督，协调与他们的关系，如督促他们完成合同职责，检查对方合同责任情况，追究其违约责任，进行合同索赔与反索赔，处理合同纠纷。 　　3.参与各种检查验收，并提出相应的报告。 　　4.对各种来往信件、请示、签字指令、会议纪要、索赔文件、合同变更文件等做合同方面的审查和控制，并记录在案，及时预防行为的法律后果，弥补自己工作中的漏洞，而且有利于寻找对方工作中的漏洞，及时提出索赔要求。 　　5.经常性地解释合同，对工程中出现的特殊问题进行合，及时预防行为的法律后果，弥补自己工作中的漏洞，而且有利于寻找对方工作中的漏洞，及时提出索赔要求。 　　6.收集、整理、保存各种工程资料。 　　（四）进行有效的合同诊断 　　1.逐条分析各个问题产生差异的原因及内部和外部的各种影响因素。 　　2.分析各种影响因素达到影响程度的大小。 　　3.分别确定各个影响因素由谁引起，按合同规定应由谁承担责任以及承担责任的大小。 　　4.对这些问题和差异采取什么样的解决措施。如责任方增加生产要素投入，采取新的技术方案，提出索赔要求，修改计划或修订合同。

建筑工程监理合同中相关单位指哪些

建设工程监理合同的全称叫建设工程委托监理合同，也简称为监理合同，是指工程建设单位聘请监理单位代其对工程项目进行管理，明确双方权利、义务的协议。建设单位称委托人、监理单位称受托人。

项目经理工程承包协议我现在急需建

项目管理目标责任书（示范文本） 为了圆满完成 项目施工任务，以及明确 公司 与项目经理部的责、权、利关系，建立以计划管理为龙头，以合约管理为主线，以项目成本管理为中心的项目责任目标体系，全面履行对业主的各项承诺，经 公司 研究决定成立 项目经理部，依据工程局《工程项目责任目标管理实施办法（试行）》及相关规定，经 公司 和项目经理部协商一致，签订本项目管理目标责任书。 一、工程概况 工程名称： 工程地点： 工程范围： 工程规模： 合同造价： 万元 合同工期： 年 月 日至 年 月 日 施工总工期 日历天 质量要求： 安全、文明施工要求： 二、项目经理及班子成员组成 公司委任 同志但任项目经理； 同志为本项目其他班子成员。 [条款提示]项目班子成员一般包括：项目经理、项目商务经理、项目技术经理（项目总工）、项目生产经理、项目机电经理等，副职人数根据工程规模等具体情况确定。 三、项目经理部责任目标及说明 （一）责任目标 1、成本目标： 2、安全目标： 3、质量目标： 4、工期目标： 年 月 日- 年 月 日； 5、文明施工： 6、CI形象目标： 7、资金管理目标：以下目标应同时满足 7.1项目季度收款额应不低于合同规定当期应收款额的 %； 7.2项目季度收款与季度付款差额（即季度净现金流量）应不低于当期实际收款额的 %。 8、项目不得发生被地方政府或行业主管部门通报批评或行政处罚的事件。 （二）目标的有关说明 1、项目制造成本的计算依据： 2．项目制造成本的构成： ⑴ 直接费 a.人工费： b.材料费： c.机械费： d.其他直接费： ⑵ 施工措施费 a. b. c. d. ⑶ 管理费 a. b. c. d. ⑷ 规费 a. b. c. d. 3. 列入项目成本开支的其它费用： （1）由我方原因造成的工期延误的罚款及由我方责任造成的赔偿性经济支出； （2）项目管理违规以及因质量、安全、文明施工、环境污染等原因所支付的政府主管部门的罚金等； （3）项目创优所需的费用； 四、职责与权限 （一） (法人层或分公司)的职责与权限： 1、负责项目经理部的组建，人员配置，资源的调配，对项目进行全面管理； 2、负责分包队伍的选择和包括钢材、水泥、木材、商品砼等大宗材料和2000元以上的列入固定资产范围以内的机械设备的集中采购供应，并根据项目经理部的实际情况，授权项目经理部进行 的采购； 3、负责项目资金的集中管理，帮助项目经理部解决资金缺口，保证项目施工正常进行； 4、在技术、管理等方面给予项目经理部支持和帮助，并协助项目经理协调好项目经理部的对内、对外关系，营造良好的施工氛围； 5、负责竣工结算和分包结算； 6、负责项目管理过程中各管理环节的监督、指导、控制、协调、考核和评价，工程竣工结算后对各项责任目标的实现情况进行考核，并根据本责任书的规定对项目经理部和项目经理实施奖罚。 7、为项目设立独立的成本账户，设立项目成本明细帐，按月进行项目成本核算。 （二）项目经理的职责和权限 1、参与确定项目管理组织机构和人员配备，制定现场管理的规章制度，明确有关人员的职责分工，并将各责任目标按岗位进行责任分解，分工明确，责任落实。 2、必须全面掌握发包合同约定的具体内容，严格按照国家或地方的法律、法规、行业标准、规范，以及《项目管理实施策划》、企业的有关规定和要求，有计划、有步骤地开展施工生产活动，做好现场的动态管理，完成责任目标，确保合同履约。 3、代表企业与本项目业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件。 4、根据《项目成本实施策划》，应严格执行项目成本预算和项目资金计划，做好工程项目成本的过程控制，加强项目月、季成本核算、成本分析，及时调整控制措施；严格控制非生产性开支，严格财务纪律，保证按合同规定及时回收工程款。 5、组织工程计划、统计工作。各类报表和项目管理信息准确、及时、全面并认真做好总结分析。 6、配合企业做好与业主、监理的月度工程量确认、现场签证索赔、工程竣工验收、竣工结算及分包的各项结算等工作。 7、自觉接受上级单位及主管职能部门的业务指导及监督、检查，定期向上级相关部门报告工作情况，遇重大问题，紧急情况等特殊事项应随时报告。 8、教育项目经理部全体管理人员遵纪守法，照章办事，严格执行奖罚制度，防止和纠正违纪、违法行为；正确处理国家、企业、项目与个人的利益关系。 9、有权对项目的生产资源进行科学合理的使用、调配和管理，以确保项目顺利实施： a.根据《项目管理实施策划》、《项目商务合约管理策划》，参与公司组织的分包商和供应商的采购选择工作，并按企业管理文件的规定履行相应的手续，在授权范围内签署和履行相应文件；负责分包队伍的入场教育、施工管理和考核，根据分包队伍的表现提出对分包队伍进行奖罚或辞退； b.经授权，现场所需的零星材料、机具、办公用品等，可在定量、限价、限付款比例的范围内自行组织采购； c.根据 批准的月度资金计划，合理调配对外资金支付（包括人工费、机械费和材料费），确保工程顺利进行，并要严格控制项目经理部的费用开支，确保成本得到有效控制； d.有内部管理人员的管理指挥权，有超额利润分成奖的内部分配权，对不胜任工作或不服从管理的人员有解聘权。 e.加强客户关系管理，为项目管理创造良好的外部环境，处理好与业主、设计、监理等单位的关系。 五、责任目标管理 1、财务资金： a.项目资金必须全部进入 的统一账户，项目经理部使用资金必须以收定支，必须按月编制资金收支计划，报经 批准后，由项目经理部调剂使用。人工费、材料费、机械费由 （项目经理部）按计划支付； b.项目经理部零星材料采购，实行备用金制度，本项目的备用金数额为 万元，其使用管理必须符合工程局财务资金管理规定。 2、风险抵押金的缴纳 A. 风险抵押的缴纳形式： B. 项目经理部风险抵押金应缴数额 万元； 项目经理风险抵押金应缴数额 万元； 项目副职应缴总额 万元； 项目其他人员应缴总额 万元。 注：只有足额缴纳风险抵押金的人员才享有考核兑现的分配权。 3、薪酬标准 执行 的规定。 4、责任目标考核 （1）节点考核： 第一节点：考核时间 年 月，考核部位 ； 第二节点：考核时间 年 月，考核部位 ； … … （2）决算考核： 。 六、责任目标兑现 （一）奖罚标准 1.绩效薪：按工程局《工程项目目标责任管理实施办法（试行）》第八章的规定执行，由考核结果确定； 2.效益薪： a．项目经理部的降低成本提成比例按 %提取； b．效益薪的兑现程序按工程局《工程项目目标责任管理实施办法（试行）》第三十三条规定执行。 3.二次经营利润分成：按《工程项目责任目标管理实施办法（试行）》规定执行。 4.《工程项目责任目标管理实施办法（试行）》 5.抵押金的返还《工程项目责任目标管理实施办法（试行）》 （二）兑现条件 执行《工程项目责任目标管理实施办法（试行）》规定。 （三）兑现程序 执行《工程项目责任目标管理实施办法(试行)》规定。 （四）处罚 1、免职处分 项目经理及项目班子成员发生下属情况将予以免职处分,被免职的项目经理及副职不能享受免职后的各项奖励。 a.经节点考核，项目经理部的考核累计得分低于60分，经评估项目经理部存在系统性的管理问题，将对项目经理及有关责任人员进行免职或调离处分； b.不服从上级管理，违章指挥造成重大质量和安全事故或严重影响工期，造成合同难以顺利履约的； c.疏于项目成本管理，造成项目成本亏损的； d.玩忽职守给企业造成重大经济损失和重大不良社会影响的； 2、行政处罚 对于严重不负责任、滥用权力、以权谋私给企业造成严重损失的项目经理以及其他项目管理人员，将根据情节轻重，依据工程局的有关规定对项目经理及责任人予以相应的行政处分。 3．刑事责任 对于主观恶意，损害企业利益的项目经理和有关人员，将追究其刑事责任。 七、补充协议条款 八、其他 1、本责任书的解释顺序为： a.《项目管理目标责任书》； b.《工程项目目标责任管理实施办法（试行）》； c.《 工程项目施工承包合同》及补充协议。 2、本责任书正本一式贰份，工程局项目管理委员会和项目经理部双方各执一份；副本一式四份，项目管理部、财务资金部、人力资源部、合约预算部各执一份。 3、本责任书经双方签字后生效执行，按本责任书的规定全部奖罚兑现后失效； 4、本责任书和 的有关管理文件配套执行。本责任书的解释权归 （工程局/公司）项目目标管理委员会。 法定代表人（授权委托人）： 项目经理： （签字） （签字） 年 月 日 年 月 日

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