惠普公司兼并康柏利弊？
分分合合 福兮祸兮
曾在1991年担任过康柏电脑董事长的本·罗森指出，电脑领域购并案的获益者是竞争对手。因为购并企业将主要精力放在管理事务上，忽视了客户，自然会失去部分市场。
至少从表面来看，罗森此言不虚，信息技术领域企业购并纪录令人不敢恭维。 美国电话电报公司（AT&T）兼并电脑生产商NCR后，在AT&T旗下，NCR的市场营销一落千丈，最后AT&T不得不将NCR彻底分拆出去。1986年由Burroughs和Sperry公司合并组成的Unisys公司，一度雄心勃勃地要与IBM一试高低，现在已沦落为IT服务领域的二流企业。 DEC公司在主机生产领域仅次于IBM，DEC 1998年被罗森所...全部
分分合合 福兮祸兮
曾在1991年担任过康柏电脑董事长的本·罗森指出，电脑领域购并案的获益者是竞争对手。因为购并企业将主要精力放在管理事务上，忽视了客户，自然会失去部分市场。
至少从表面来看，罗森此言不虚，信息技术领域企业购并纪录令人不敢恭维。
美国电话电报公司（AT&T）兼并电脑生产商NCR后，在AT&T旗下，NCR的市场营销一落千丈，最后AT&T不得不将NCR彻底分拆出去。1986年由Burroughs和Sperry公司合并组成的Unisys公司，一度雄心勃勃地要与IBM一试高低，现在已沦落为IT服务领域的二流企业。
DEC公司在主机生产领域仅次于IBM，DEC 1998年被罗森所在的康柏兼并后（罗森2000年才退出康柏董事会），由于文化冲突及管理混乱，至今成为康柏难以展翅高飞的最大内患。
但若是细细探究，信息技术领域的购并也不乏典范。
像过去10年里表现最为抢眼的思科系统公司，其成功战略的基石就是购并。1997年康柏收购Tandem公司（高端服务器生产商）也相当成功。摆在菲奥里纳和卡佩里亚斯面前的难题，与其所处的行业相比，关系更大的是这桩购并案的类型。
哈佛商学院商业管理教授约瑟夫·鲍尔将购并案分为以下五类：1、生产能力过剩型。兼并者目的是削减生产能力，扩大市场份额、提高生产效率。2、地域扩张型。兼并成功的企业市场地域得以拓展，但公司经营机构仍保留在原地未变。
3、产品或市场扩张型。企业购并的目的在于丰富产品线或开拓国际市场。康柏兼并DEC便是出于上述考虑。4、研发型。购并目的是将研成果迅速商品化，抢占市场。思科系统的大多数购并均可归入这一类型。5、产业整合型。
一家公司预计一个新的产业正在形成，试图通过整合该行业现有资源以确立领先地位。AT&T兼并NCR就是最好的例证。每种类型的购并均要面对不同的挑战，那么，惠普兼并康柏属于哪一类型呢？
两家公司产品线、地理覆盖范围、管理架构大致相同。
尽管兼并康柏可以令惠普的产品线得到一定延伸--如Unix服务器市场，但大多数是重叠的，包括手持电脑、微机、服务器、信息技术服务等。由此观之，这一兼并案应归为第1类，潜在获益将主要来自更高的市场份额、产品单价的下降以及过剩生产能力的削减。
用菲奥里纳的话说，就是合并公司"能在范围、规模及能力上挑战IBM"。或许让股东焦心如焚的是，根据鲍尔教授的多年研究，第一类的购并案执行难度最大。鲍尔指出："数十年的经验教训告诉我们，合并大型的、知名度高的、价值理念根深蒂固的企业相当困难。
"
从技术领域的种种参数考虑，惠普和康柏正是两家名头甚响的大牌公司。康柏创立于1981年，它的成功更多的是依赖出色的市场营销，而不是令人叫绝的技术。1939年成立的惠普公司，成功的基石是领先的技术、精英荟萃以及人性化管理。
如果说硅谷有什么象征的话，那就是比尔·休利特和大卫·帕卡德两名斯坦福大学毕业生在一间车库里创办的惠普公司。
鲍尔还指出，这类购并的另一个特点是规模巨大，没有可供借鉴的经验。特别是即将出任新惠普董事长兼首席执行官的菲奥里纳，无论是在AT&T还是朗讯，她一直在营销市场领域长袖善舞，能否在兼并运作上明眸善睐，即便是菲奥里纳自己，恐怕也无必胜的万全之计。
还是考虑到管理上的难度，两家公司从酝酿合并之初，便请著名咨询企业麦肯锡和埃森哲介入，以帮助其出谋划策，指点迷津。
说来也巧，在惠普公司和康柏电脑选择领军人物之初，菲奥里纳和卡佩里亚斯均非首选之人。
惠普公司在大范围内左挑右选之后，最终将帅旗交给了菲奥里纳，颇令业内人士吃惊，菲奥里纳也由此成为美国有史以来大型IT公司首位女性董事长兼首席执行官。卡佩里亚斯的胜出也颇具戏剧性，据圈内人士透露，他在接班人大名单中本居末座，人们普遍预计他会名落孙山，谁知卡佩里亚斯居然最终折桂。
菲奥里纳表示，在她与卡佩里亚斯之间不存在隔阂，他们无话不谈。这两匹堪称黑马的幸运儿组成新搭档，能否创出令人眼睛一亮的业绩，不论是惠普、康柏的股东还是IT发烧友，等待的时间不会太久。
(中国企业家)。收起
