小天鹅集团衰落的原因是什么？
你好！
以后提问题要说清楚！在中国有两个小天鹅集团，一个是重庆的小天鹅集团，主要是餐饮连锁经营管理，饮食文化有限公司和酒店管理；
还有一个是江苏小天鹅集团，曾经是中国100家最大企业集团之一，经营范围包括洗衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工业干洗机等家用、商用电器产品。 其核心公司---无锡小天鹅股份有限公司曾经是国内最大的以生产洗衣机为主的上市公司。这应该就是你问题中的那个小天鹅集团吧！
不过，我们说好了，这里仅仅是对小天鹅走过的路做些分析，现在说小天鹅衰落还为时过早！
任何一个企业在发展过程中都有六道坎：
一是技术，二是营销，三是管理，四是观念，五是战略，六是文化...全部
你好！
以后提问题要说清楚！在中国有两个小天鹅集团，一个是重庆的小天鹅集团，主要是餐饮连锁经营管理，饮食文化有限公司和酒店管理；
还有一个是江苏小天鹅集团，曾经是中国100家最大企业集团之一，经营范围包括洗衣机、洗碗机、空调、冰箱、冷柜、干衣机、工业洗衣机、工业干洗机等家用、商用电器产品。
其核心公司---无锡小天鹅股份有限公司曾经是国内最大的以生产洗衣机为主的上市公司。这应该就是你问题中的那个小天鹅集团吧！
不过，我们说好了，这里仅仅是对小天鹅走过的路做些分析，现在说小天鹅衰落还为时过早！
任何一个企业在发展过程中都有六道坎：
一是技术，二是营销，三是管理，四是观念，五是战略，六是文化。
小天鹅通过引进日本松下的技术越过了技术坎；
通过实施名牌战略和名品进名店的营销策略越过了营销坎；
通过实行末日管理和实施SAP管理软件系统越过了管理坎。
但是在观念上，特别是在国际化视野、资本运作、风险观念、创新精神、速度致胜等方面认识模糊，使小天鹅由盛而衰。
比如企业曾经贮备了数亿元的资金以应对入世后的跨国公司的竞争，迟迟不能进入滚筒洗衣机的高端市场，长期局限于“以洗为主，同心多元化”的发展战略，都体现了企业被动应对竞争的保守心态，对跨国公司的实力、国内竞争的态势、消费升级的趋向都有错误的判断，不能放手一搏，市场空间越来越局促。
台湾第一大民营企业鸿海集团董事长郭台铭说过“人生有三局，格局、布局、步局，每一局都要走好”。
而小天鹅在鼎盛之期，未能构建出国际化、高平台、大气魄的发展格局，国有体制、保守观念引发的格局之困正是小天鹅2002年巨亏的深层原因。
2003年底，小天鹅在导入民营资本SVT斯威特成功转制以后，终于艰难地跨越了观念坎，战略成为发展的首要问题。而这一次，小天鹅似乎已经有了答案。2004年11月8日，以“腾飞新起点，双赢谱新篇”为主题的2005年小天鹅发展战略研讨会在南京举行。
其雄心勃勃的战略目标是：把小天鹅集团打造成国内一流、国际领先的综合性跨国企业集团，成为国际家电制造商。
振奋之余，又有几丝困惑。战略体现的是舍弃的原则与集中的智慧，小天鹅如何取舍？
专业化还是多元化？这是战略不得不回答的一个问题，也是一个刺痛小天鹅的问题。
小天鹅曾经以“以洗为主，同心多元化”为发展战略，除生产家用洗衣机外，研发生产工业洗衣机、洗碗机，结果未能实现发展目标。后来请国际著名咨询公司重新规划，确立了以空调为突破口，进军白色家电的新战略。
但家用空调价格战比洗衣机有过之而无不及，家用中央空调的市场一直启而未动，这一轮的产品结构调整又无功而返。
你要问原因，没有什么原因，良药总是苦口的。
一个好的战略也是一个痛苦的抉择过程。
不过小天鹅再次腾飞的战略中似乎缺少当年GE公司壮士断腕的勇气、IBM公司独辟蹊径的智慧、三星公司背水一战的决心。
日本著名战略咨询家大前研一先生说：大多数企业现在企业改革就好似在即将沉没的轮船上把座位换了个方向而已。
虽然风景会好一些，但沉没的命运不会变。只有攻击型的企业（有杀意的领导人、不断挑战自我的勇气、活动力强的B型企业）和中坚企业（100－1000人、有很强的领导力、独自经营的风格、能维持高增长、高收益）才能成功。
但不管怎样，你现在给小天鹅定论“衰落”这两个字眼似乎还不是时候，小天鹅还是一盘没有下完的棋。 胜负未卜。
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