工程项目成本管理的3阶段？
中华。会计网校纵情跳跃回复：施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此项目成本管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的项目成本管理标准，虽然施工企业项目成本管理存在诸多困难，但并不等于，成本无法控制。
施工企业项目成本管理分三个阶段，
第一，根据施工图纸，由专业人员按施工部位编制工程预算书（相当于成本计划）；
第二，依据施工预算书及施工组织计划，在施工过程中对成本进行有效控制；
第三，项目完工，对比实际成本与计划成本...全部
中华。会计网校纵情跳跃回复：施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此项目成本管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的项目成本管理标准，虽然施工企业项目成本管理存在诸多困难，但并不等于，成本无法控制。
施工企业项目成本管理分三个阶段，
第一，根据施工图纸，由专业人员按施工部位编制工程预算书（相当于成本计划）；
第二，依据施工预算书及施工组织计划，在施工过程中对成本进行有效控制；
第三，项目完工，对比实际成本与计划成本的差距，分析原因。
第一阶段，编制施工预算书。
这是项目成本管理的前提条件，是成本控制的依据，一部科学的预算书，决定了成本控制的好坏，但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总，只适合对项目进行宏观控制，对过程生产却起不到指导作用。
比如，某项目开工前预算书表明需用钢材500T，但却不能说明某个部位所需钢材数量，施工人员只能根据总量控制原则编制采购计划，如过程管理不善，很可能出现总量已用完，而项目未完工的情况，但为了完成项目，却不得不继续采购，因而，超计划采购已成定局，但为什么超支却没有原因。
因此，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，比如要建一栋住宅楼，预算书应由以下几部分组成：
1、基础部分（包括临时建筑），要详细列明为完成基础所需的一切项目，包括材料的种类、数量，人工、机械、周转材料等信息，以明细到每个工作面为原则。
2、主体部分，此部分内容最为复杂，需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算，要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量，如基础以上部分为标准层，只需计算一层即可，反之，需重新计算。
3、装修部分，要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息，比如，对于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类，列明所需机械的种类及数量。
4、水电安装部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。
总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则。第一阶段的完成，为施工生产制定了标准成本，同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序，按部位编制，具有很强的对比性，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。
需要说明的是，开工前的预算书是根据图纸计算得来，而施工过程经常会出现设计变更（或洽商变更）等偏离图纸的情况，因此，需对设计变更（或洽商变更）重新计算，并修改原预算书相关内容，始终保持施工预算的可依据性和指导性。
有了成本控制依据，即可进入第二阶段。
第二阶段，依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。
第二阶段成本控制的思想是，依据施工预算，严格控制各部位成本数量，在实际与预算的对比中查找原因。
以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工部位。
材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着计划超支，这也是我们最不愿看到的事实。
若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。
通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。
再以抹灰为例说明第二阶段成本控制过程，如某项目某天计划抹灰600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。
第三阶段，项目完工，对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后项目成本管理积累资料。
项目完工时，计划成本由最初预算成本加（或减）变更签商部分的预算成本构成，经过若干次的实际与预算对比，就会发现某些共性问题。
如钢筋要比预算成本超出4个百分点、只要石料超支必然出现砂料超支的情况等。
通过以上三阶段的实施，使成本处于全过程的监控之下，即使发生偏离标准成本的情况，也会因为能在发生环节及时发现，而避免了成本失控的进一步扩大，使成本损失限制在最小程度。
当然，施工企业制造成本绝不仅限于原材料，还包括人工、机械、管理费等其他项目，其产品也不仅局限住宅项目，但控制思路基本相同，这里不再赘述。
以上是从“控制”角度分析了施工企业的制造成本数量的管理，成本等于数量与单价之乘积，但单价相对数量来说明，控制方法要简单得多，只要建立一套可行的采购程序，做到货比三家，单价自然能够得到有效控制。
但仅靠“控制”是无法达到项目成本管理的最高境界，其实，项目成本管理是一个系统工程，仅靠某个人或某个部门，根本无力作好此项工作，因此我们提倡全员参与、人人有成本意识，提倡将施工环节进行分解，成本控制落实到每一个环节。
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