搜索
搜索
审计组之间的团队协作精神
(一)目前审计团队在合作中常见的问题
1 临时组合，磨合期很短
审计业务的特点是每一单业务是相对独立的，即项目组成员一般不是固定不变的搭档，特别是业务繁忙的季节，常常是业务来临，临时将目前没有出场的人组合成一个小组，匆匆进场，常常是彼此之间还不熟悉，又匆忙加入到下一个业务中，因此，每次业务都有一个团队重新磨合的过程。
&...全部
(一)目前审计团队在合作中常见的问题
1 临时组合，磨合期很短
审计业务的特点是每一单业务是相对独立的，即项目组成员一般不是固定不变的搭档，特别是业务繁忙的季节，常常是业务来临，临时将目前没有出场的人组合成一个小组，匆匆进场，常常是彼此之间还不熟悉，又匆忙加入到下一个业务中，因此，每次业务都有一个团队重新磨合的过程。
2 授权和角色定义不清晰
例如，项目经理接受任务后匆匆带队进场，根本来不及做审计计划，所有的工作进场后才临时决定，审计工作分工不清晰，审计重点和审计要求没有及时传达给审计组成员，审计人员不清楚在什么情况下该向谁汇报，审计人员之间不清楚谁究竟该负什么责任，要么出现重复劳动，要么站在一边不知道下一步究竟该做什么。
这就导致审计组内部的管理混乱，对审计人员之间的分工合作与信息交流造成极大的负面影响。
3 缺少会议沟通
由于现场时间很紧，加班加点往往还做不完具体实务，一般审计组很少召开会议，或者审计组经常开会而会议的目标不明确，或者会议成了审计人员争论问题的聚焦地，所有的问题都在会议上提出而不能得到有效的解决。
这些都会降低审计人员工作的积极性，影响团队工作氛围的和谐。这使得项目组的每个成员都专注于局部的问题，而忽视了整个项目的重点，只见树木，不见森林。
(二)如何改善目前的团队合作问题
1 明确职责分工明确审计组的领导关系及其分工，可以优化审计组内部人力资源的配置，防止由多头领导和重复性工作带来的管理摩擦和效率损失。
第一，明确项目经理的责任。审计组的负责人是项目经理，其主要责任是管理审计组。当审计人员的数量过多时，项目经理直接管理就会导致管理幅度过宽，从而失去对整个审计项目的有效控制。
在这种情况下，应该缩小项目经理直接管理的范围，对审计组进行分组，增加小组负责人，由小组负责人控制各个小组内审计人员的活动，然后由项目经理对各个小组负责人的工作进行管理。 当审计人员的数量不多，项目经理可以直接进行管理时，就实行全权负责制，如果此时设置小组负责人，增加不必要的管理层，会导致管理的效率损失。
第二，明确审计组内审计人员的分工。合理的审计组框架下的审计人员分工主要有两种：第一种是全权负责制下的分工，这种情况下，由项目经理独立确定所有审计人员的工作，所有审计人员听从项目经理的调派;第二种是责任分工制下的分工，先由项目经理确定各个审计小组的工作，然后由小组负责人确定各小组内审计人员的工作，审计人员听从小组负责人的调派。
无论哪种情况，审计人员与审计任务之间应当做到不重不漏，这样可以避免重复劳动，提高工作效率，同时也可以防止不同审计人员负责同一审计事项影响审计组的团队协作精神。
第三，每个审计人员要熟悉自己的角色转换。
在这个项目里你可能只是普通审计人员，在另外的项目里你也许是签字负责的项目经理，所以，对每个项目都要尽心尽力，不要认为是别的注册会计师签字，就敷衍了事，己所不欲，勿施于人。
2 保持沟通渠道的畅通沟通就是信息的交流，没有良好的信息交流，就会对审计项目的实施和人际关系的改善形成制约作用。
正确的做法是：
(1)经常性的口头沟通。在每一个审计环节出现问题时，小组成员都要及时沟通，此外，在完成了一个重要阶段或者审计项目有了重要突破点时以会议形式沟通。
(2)必要的书面沟通。
项目经理在制定审计计划后，一定要将本项目的重点工作、人员分工和时间要求等通过书面的方式传达给小组的每一位成员，每位成员在进场前务必阅读审计计划，大家才可能步调一致。此外，审计组成员与客户之间，一定要有序沟通，同样的问题，不要反复去问客户，同样的资料，取得一份即可。
。收起
加载中...
