工商银行以厦门分行为试点全面推进
工商银行以厦门分行为试点全面推进扁平化改革
最近一个时期，工商银行的股份制改革成为各界关注的焦点，其财务重组、不良资产处置、次级债的发行、战略投资者的引进、股份公司的成立等成为各类媒体议论的热点问题。
工商银行自身对这些话题却一直低调、慎言，他们始终宣称完善公司治理才是股份制改革的核心。
据工商银行新闻发言人介绍，在股改方案获批前，工行就按照银监会的监管规定和巴塞尔委员会关于《加强银行机构公司治理》的要求，进行了大量以完善公司治理为目标的准备工作，2004年他们更是具体制定了加快实施完善公司治理的17个项目，以扎实推进股份制改革的核心工作。 据记者了解，业务流程再造和组织结构...全部
工商银行以厦门分行为试点全面推进扁平化改革
最近一个时期，工商银行的股份制改革成为各界关注的焦点，其财务重组、不良资产处置、次级债的发行、战略投资者的引进、股份公司的成立等成为各类媒体议论的热点问题。
工商银行自身对这些话题却一直低调、慎言，他们始终宣称完善公司治理才是股份制改革的核心。
据工商银行新闻发言人介绍，在股改方案获批前，工行就按照银监会的监管规定和巴塞尔委员会关于《加强银行机构公司治理》的要求，进行了大量以完善公司治理为目标的准备工作，2004年他们更是具体制定了加快实施完善公司治理的17个项目，以扎实推进股份制改革的核心工作。
据记者了解，业务流程再造和组织结构变革就是这17个项目中的一个。最新消息，7月11日，工商银行以厦门分行为试点已经正式启动了城市分行扁平化改革。这是否意味着工行业务流程再造和组织结构变革项目开始解剖麻雀了呢？
扁平化改革全面推进
工商银行新闻发言人介绍，工商银行此次在厦门分行进行的扁平化改革，体现在业务流程、组织架构、管理机制等所有方面，“整体规划、措施配套、权责明确”是突出特点。
他说，要通过这次改革对城市分行实现全方位的“扁平化”。
这位新闻发言人说，工行厦门分行扁平化改革的总体思路是“以推行集约化经营为目标整合业务流程，以梳理业务流程为基础优化组织架构”。
根据集约化经营的需要，工商银行引入业务流程再造理念，对原有业务流程进行了科学、系统、全面的分析诊断。根据诊断结果，将厦门分行低效的作业环节予以精简，将职能交叉的流程予以整合，对风险集中的作业点予以重点监控。
在此基础上，具体制定了市场营销、资金营运、计划财务、会计结算、人力资源、内控合规等各个专业的业务流程重组方案，并将网点的账务、财务、资金、信贷审批管理和支持保障等职能全部集中至分行。
流程再造增强竞争能力
在市场营销方面，厦门分行整合了原来各部门的营销职能，分别以个人、公司和机构客户为中心建立起三条营销业务线，明确了市场营销与产品支持部门的职责分工与协调机制。
通过细分目标市场，改变了过去“支行营销、分行管理”的模式，加大分行本部直接营销客户的力度，构建了分支行共同营销的多层次营销体系。分行和网点针对不同的客户群开展直接营销，统一对外营销窗口，分行的管理决策层可以更快获得客户的需求信息，这使对客户的服务决策能够迅速得到落实，提高了银行的市场反应速度和客户服务水平。
在信贷业务管理方面，厦门分行按照风险控制原则有效分离信贷业务的前中后台职能，并对信贷管理流程进行大刀阔斧的精简。在过去的信贷管理流程中，信贷业务经过支行客户经理的营销、调查后，还要历经支行、分行多层审查以及评级、评估、授信等多个流程。
通过流程梳理与整合，分行全面上收了支行信贷审查审批职能，评级和评估流程一起并入授信业务流程，实行“一站式”集中审查审批，即信贷业务经客户经理调查后可以直接报送分行主管业务部门审查审批。通过重组信贷业务流程，作业链条缩短了百分之五十以上，不仅大大提高了服务客户的效率，还提高了信贷专业运作水平，同时可以有效降低操作风险。
在内部管理方面，厦门分行再造了财务管理流程，改变原来支行、分行两级核算的模式，由分行对辖属机构的所有财务支出进行集中支付、集中记账和集中监督，将分散在各支行的风险控制点集中至分行层面，促进了财务核算的规范化和标准化。
优化管理提升服务品质
在网点管理方面，厦门分行缩短机构管理链条，将原来的“分行-支行-网点”三级模式转变为“分行-网点”两级模式；扩大分行管理半径，分行直接管理范围由原来的14家支行增加到60多家网点级机构；合理调整区域布局，通过科学分析原来网点的地理分布与经营绩效，区别对待，一方面整合规模小、间距近、覆盖面窄、机会成本高的网点，另一方面在新兴居民小区与繁华商业区增设部分物理网点和自助银行。
同时，进一步完善网点服务功能，逐步将网点升格为支行，促进营业网点提升市场形象。在研究评价网点经营绩效的基础上，分行还对网点实行差异化经营授权，通过打造特色网点和精品网点，有效提高了营业网点的服务质量。
在人力资源管理方面，厦门分行坚持“以人为本”的原则，对管理、营销、操作和营运等具有不同职责特点的岗位进行分类管理，制定了差异化的员工管理、绩效考核和薪酬激励办法，从而优化人力资源配置结构，充分调动起员工参与机构改革和业务创新的积极性与创造性。
厦门分行还重新研究建立了内部考核评价体系，强化分行对网点、部门和员工的绩效考核与成本约束，以价值最大化为目标优化了各项资源配置。
将扁平化改革进行到底
据了解，近年来工商银行一直在积极探索机构扁平化管理改革的模式，以精简机构管理层次，提高组织管理效率。
从2000年开始，工商银行按照集约化经营的原则，在青海、宁夏、海南等有条件的省级分行，陆续取消了其下辖的省分行营业部和大部分二级分行（地市分行）的管理层次，对管理层级和管理机构进行了大幅压缩，并进行了一系列经营管理体制方面的改革探索，实现了省分行对城区、县域支行的“直通式”管理。
几年来这几家省级分行的经营活力有了显著增强。
现代管理理论认为，企业可以通过业务流程再造和组织结构变革将经营理念付诸实践，实现管理机制、服务质量、增长模式以及人力资源配置的深刻变化。
可以看出，工行厦门分行的扁平化改革是全方位的，既反映在管理流程和业务流程上，又体现在组织架构和管理机制上。这种综合的、配套的、一体化推进的扁平化改革，对于银行提高风险控制能力和经营管理水平将大有裨益，可以助推银行实现经营模式和增长方式的转变，同时也会大大加强银行的外部市场竞争能力。
工商银行新闻发言人透露，在总结厦门分行扁平化改革经验的基础上，工行下一步将在更多的城市分行推广机构扁平化改革。
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