绩效考核的标准是什么

绩效考核的标准从实质上讲应该以公司的经营目标和岗位职责为依据，切合公司实际，逐级分解。

    绩效考评标准的组成　　绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。 1、标准强度和频率 　　所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。
  标准强度和频率属于评价的主要组成部分。 2、标号 　　所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。  标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。
   3、标度 　　所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。
    标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。 　　在绩效考评中，各种内容、标度和属性的标准之间，存在着密切的内在联系，它们相互依存，相互补充，相互制约，组成一个有机整体，这就是考评标准体系。
  编辑本段绩效考评标准的分类　　绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。  通常的分类方法有如下几种： 　　1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。 　　1）定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。
   　　2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。 　　2、按评价的尺度分可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。   　　1）类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。
   　　2）等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。 　　3）等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。   　　4）比值标准，是用比值作为标度的标准。
  这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。 　　5）隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。
   　　3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。   　　1）静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。 　　A、分段式标准，是将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。
   　　B、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。  这是运用最广泛的一种。 　　C、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。
   　　D、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。 　　E、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。   　　2）动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。
   　　A、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。 　　B、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。
     　　C、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。 　　D、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。
     　　4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。 　　1）绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。
  绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。 　　2）相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。
     　　3）客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。编辑本段绩效考评标准的特征　　一般而言，一项有效的绩效评估标准必须具有下列八项特征。
   　　1、标准是基于工作而非基于工作者 　　绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。  而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。
   　　绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。
    技术、过去的表现而有不同。 　　2、标准是可以达到的 　　绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。 　　3、标准是为人所知的 　　绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。
     　　4、标准是经过协商而制订的 　　主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。
   　　5、标准要尽可能具体而且可以衡量 　　绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。  有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。
  ” 　　6、标准有时间的限制 　　绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。 　　7、标准必须有意义 　　绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。
     　　8、标准是可以改变的 　　因为绩效评估标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效评估标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。
   　　绩效考评标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征： 　　所谓完整性，就是各种标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。   　　所谓协调性，是指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。
  协调性有两种形式：一种是相关性的协调，例如，定性标准、同类别尺度标准就是同一种类型具有一致性。另一种是延伸性的协调。 　　所谓比例性，是指各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。
    编辑本段绩效考评标准的总原则　　绩效考评标准的总原则：工作成果和组织效率。 　　依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。
   　　例如，评估一名银行信贷员的工作。  这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是；“每月贷出低风险贷款五百万元”。
  这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。
     　　个人的工作成果最大化一般都有助于提高组织效率。组织效率的涵义非常广，组织的盈利能力强、产品质量好、客户服务满意度高，都是组织效率高的表现。个人的工作成果评价，必然以有助于提高组织效率为前提，否则就谈不上好的工作绩效。
   　　绩效考评标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。  员工的绩效评价标准既要达到评价的各项目的，又要为被评价员工普遍接受。在制定评价标准时，应满足以下要求： 　　1、公正性与客观性。
  指评价标准的制定及其执行，必须科学、合理，不掺入个人好恶等感情成分。 　　2、明确性与具体性。指评价标准不能含混不清、抽象，而应该明确，一目了然，便于使用，尽量可以直接操作，即可进行测量；同时，应尽可能予以量化。
     　　3、一致性和可靠性。指评价标准能适用一切同类型员工，即一视同仁不能区别对待或经常变动，致使评价结果缺乏可比性，也就是评价不能达到必要的可信度，变得不可靠了。 　　4、民主性和透明性。
  指在制定标准过程中，要依靠员工，认真听取他们的意见。编辑本段绩效考评标准制定原则　　企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理[1]： 清晰的目标 　　对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。
    要什么，就考核员工什么。 量化的管理标准 　　考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
   良好的职业化的心态 　　绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。  事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。。 与利益、晋升挂钩 　　与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
   具有掌控性、可实现性 　　绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。  编辑本段绩效考核标准的制定应注意的六大要点一般不作为单独的考核标准 　　在非量化的指标中，数量和时间一般不作为单独的考核标准。
  所谓非量化指的是追求工作质量，而非数量。比如一个打字员，其工作标准为每分钟60个字、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打字速度提高到每分钟120个字，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，就忽视了更重要的质量了。
    很多人在做绩效考核时常用“某某项目在某月底完成”，其实这是错误的绩效考核表填写方法。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。
   　　考核的内容一定要是自己可控的 　　很多质量检测、监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这也是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。
    要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测只是为生产提供督导、参考的。 形容词不能做量化考核的标准 　　员工填写绩效考核表时，常常会发现“完善制度”、“及时传达”这样的字眼。
  带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才算是完善？什么情况下才算是及时？对于一个办公室主任的考核，应这样写：普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到。  这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。
   考核标准要遵循三个定量原则 　　考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢？考核标准要遵循三个定量原则：上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分之百完成，你就要百分之百完成。
  历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。  同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。 考核标准要应用逆推法 　　任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。
  例如你要制定一份绩效考核实施方案，从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等；质量上，可以是某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次；成本上，可以说控制在多少钱以内；时间上，可以说是在年前，月底前；从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度怎么样等。
    最后从中挑选一些重要的考核指标，像时间和成本这些相对较轻的指标也可以不必要写上去。 上级一定要和员工达成一致 　　我们强调，上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致。
  首先要概述认为完成的目的和期望，然后鼓励员工参与并提出建议。上级要试着倾听员工的意见，鼓励他们说出他们的顾虑，对于员工的抱怨进行正面引导，从员工的角度思考问题，了解对方的感受。   　　对每项工作目标进行讨论并达成一致。
  上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺，并对每一项目标设定考核的标准和期限，就行动计划和所需的支持和资源达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍，讨论完成任务的计划，提供必要的支持和资源，总结这次讨论的结果和跟进日期。
  上级要确保员工充分理解要完成的任务，在完成任务中不断跟进和检查进度。  编辑本段绩效考核的方法　　绩效考核是绩效管理的一个方面，本文从直接排序绩效考核法，对偶比较绩效考核法，强制分配绩效考核法三个方面来分析。
  上海企业管理咨询公司为您提供专业的绩效考核方法介绍。 　　绩效考核方法[2-3] 　　直接排序 　　直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种定性绩效考核评价方法。
     　　1、直接排序绩效考核作法 　　将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
  评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。   　　2、直接排序绩效考核优点 　　⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工； 　　⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进； 　　⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
   　　3、直接排序绩效考核缺点 　　⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。   　　⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
   　　对偶比较 　　针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。  和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
   　　1。对偶比较绩效考核优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。 　　2。对偶比较绩效考核缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 　　强制分配 　　强制分配绩效考核法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。
    例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。
   　　书面描述法 　　一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。   　　1。书面描述绩效考核优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
   　　2。书面描述绩效考核缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。 。