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IT项目管理中传统精神力量是什么呢?

IT项目管理中传统精神力量是什么呢?

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2017-08-04

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     一、促进团队成员相互了解和信任   在项目组成立初期,成员之间必然存在许多由于不了解而带来的误解、甚至猜忌,从而阻碍良好内部沟通渠道建立,导致团队工作气氛紧张——工作效率比预期要低许多。
  有时候,随着共事日久,了解增多,交流障碍亦不复存在,组织就此形成凝聚力,进入正轨发展阶段。  而另外一些项目组成员之间的互信直到项目交付也未建立,沟通反馈亦存在较大障碍,可能影响项目工作,不得不推迟关键任务完成时间。
    就以云南IT行业现状来说,从业人员流动频繁,各自都有不同他人的职业经历,很难保证IT项目组初始建立时项目内部就有很好的沟通,亦不能保证成员之间都能互信并协同工作。  在此情形下,强求成员执行各种制度,非但得不到小组成员间谅解并达成共识,甚至会破坏团队初创时微妙平衡,项目功亏一篑。
    面对项目构建时各个成员,如果项目经理本着“仁”的精神,仁者爱人,尊重每一个成员,关注其各异的经历背景,保障其权益诉求,从而让项目内部成员都能感到适其所需的恰当关怀。     项目经理有必要经常和小组成员就许多技术问题或非技术问题进行交流,在沟通过程中,齐之以礼,即使双方未能就特定问题达成一致意见,整个过程仍然是轻松和愉悦的,都能够充分发表自己的意见,在将来工作中,不致因为以往有争议而产生沟通障碍。
  待人以礼,一般认为是在谈话或者其他情形下注重基本礼节;固然礼通过应有的礼貌来表现。  但其根本是毫无保留、平等的看待对方。  二、引导项目内部成员积极工作   仅仅只有良好沟通,及时交流反馈各种信息,仍不能保证小组成员在合适的岗位做出应有贡献。
  如何调度岗位使组织成员最大限度发挥才智、积极工作就需要项目经理仔细考虑了。   Y理论的许多观点与“性善说”有近似之处。  作为项目经理,或者组织其他成员在工作、交流过程中,都应当注意到每一个人说话做事的出发点都是善意的。
  基于此,项目经理大多数情况下,必须认为每一个成员都是合格的,只是没有在适当的岗位发挥其才能。项目经理负有当然责任安排成员工作任务,与其一同探讨提高工作绩效的可能。   在此情况下,激发组织潜能成为团队建设的关键。
    项目经理应当做到“尚贤”。具体而微,即褒奖小组每一个成员所作的工作而不论巨细,鼓励其取得的成就而不论大小,保证其获得应得的物质奖励;在评价其工作绩效时,尽可能公正持中;在发表意见时,允许所有成员各自阐明观点,若存在分歧则展开积极讨论。
     虽然项目经理在一定程度上能够创造利于组织成员积极工作的条件,但不意味着组织成员会尽心尽力完成工作任务。  相信绝大多数人厌倦频繁而没有讨论结果的会议、无休止的加班。此时,就应该给予组织成员宽松的工作环境。
  充分考虑个人工作之外的生活需要,完全尊重其个人隐私,确保其个人正当权益,,例如休息,,不受项目赶工等因素而损害。过多的加班并不能直接促使项目更快完成;但合理个人休息确实能够保障高效率的工作。  虽然许多例子只从某一方面证明上述观点,但实情如此。
  这样便能改善工作环境,收到立竿见影的实效。

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